파괴적인 혁신 플렛폼

 

플랫폼은 어떻게 전통산업을 정복했는가?

 

플렛폼이 몰고 온 변화는 시작에 불과했다.

우리는 우버를 이용하는 것이 자가용을 보유하는 것보다 저렴해지는 수준까지 가길 원한다. 

우버의 목표이다. 

 

1. 디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사 

 

전통적 플랫폼 비즈니스와 현대적 플랫폼 비즈니스의 차이

그것은 디지털기술

 

2. 인터넷이 몰고 온 파괴적 혁신의 바람

 

1단계: 효율적인 파이프라인 기업들이 비효율적이 파이프라인 기업들을 잠식함

          전통적인 미디어 기업에 어려움 ( 신문사들 : 인쇄, 운동,소매, 배달)을 지불하지 않고도 전 세계독자들을 상대로 뉴스로 배포 가능함으로 인터넷에 힘에 쓰러짐) 

 

2단계:  플렛폼이 세상을  집어 삼키고 있다. 

 

3. 플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가?

 

플랫폼은 거의 0에 가까운 비용으로 사업을 확장할 수 있었다.

네트워크 효과에 생산 증가가 소비 증가로 이어지고 소비 증가는 다시 생산 증가로 이어진다.

 

예) 쇼핑물 엣시(더 많은 상점이 입점할수록 더 많은 고객들이 찾아오며 고객들이 더 많이 찾을 수로 더 많은 상점이 입점하려 한다.

셀프서비스 시스템인 플랫폼

 

예) 위키피디아가 역시 사람들이 자발적으로 세상의 지식을 모으고 정리할 수 있도록 시스템을 만들었다.

유튜브는 비디오카메라나 스마트폰을 이용한 영화 제작사나 텔레비전 방송국과 경쟁할 수 있게 되었다.

 

에어비엔비는 성공사례를 설명하고 전수하는 행사와 프로그램을 꾸준히 열어 호스트 회원들의 진입 장벽을 낮추었다.

 

커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립

유튜브와 에어비앤비, 위키피디아와 같은 새로운 플랫폼이 생겼을 때 비판을 하였지만 시간이

흐르면서 큐레이션 메커니즘이 작동하기 시작하면서 좋은 콘텐츠, 상품, 서비스를 생산자와 연결

소비자들과 연결해 주는 플랫폼의 역량이 개선됨

 

플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다.

 

플랫폼이 주도하는 3가지

 

1. 자산 분리 :예) 병원 한곳에서 보유하고 있는 MRI 장비의 가동률은 40%~50%에 불과하다.

값비싼 장비를 보유랄 여력이 없는 다른 병원과 소규모 의원들이 시간당 비용을 지불하고 사용할 수 있는 시장을 창출하는 것이다. 장비가 창출하는 가치와 자산을 분리하면 기기 가동률을 70%에서 90%까지 끌어올릴 수 있어서 기기 소유자들에게는 수익 증가를 가져다줄 수 있다.

 

2. 재정 개화: 전통적인 중개인 등이 수작업에 의존했다면 플랫폼 중개인들은 빠르게 효율적으로 확장하는 알고리즘과 소셜 피드백에 의존한다.

예) 전통적인 음악산업에 재능 있는 신인을 끌어들이기 위해 대형 음반 회사와 연계해 일하던 A&R 책임자 들이 지름은 독립적으로 활동, 유튜브와 사운드클라우드 같은 플랫폼에서 인재들 스카우트한다.

 

3. 시장 통합: 플랫폼이 폭넓게 분산되어 있는 개인과 조직에 도움이 되는 중앙 집중식 시장을 제공하는 과정을 말한다.

예) 인도의 버스 운송체계 : 버스 유형도 다양하며 요금도 천차만별이었다. 현제 레드 버스라는 플랫폼 기업이 인도의 모든 버스 회사로부터 정보를 하나로 모아서 바로 사용할 수 있게끔 통합하고 있다.

 

거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가?

 

기존 비즈니스 모델을 재 평가해야 할 것이다.

 

예) 1. 모든 거래비용을 재평가해야 할 것이다. (마케팅, 판매, 배송, 고객 서비스 와 같은 프로세스 비용)

어떻게 비용을 줄일 것인지

 

* 현재 사내에서 관리하는 가운데 외부 파트너 -공급자이건 고개이건-에게 돌릴 만한 건은 있는가?

* 어떤 방식으로 외부 파트너들이 기존 고객들을 위해 새로운 형태의 가치를 창출할 수 있는 제품과 서비스를 만들게 할 것인가?

*고객들에게 가치 있는 신규 서비스를 주기 위해 경쟁업체들과 네트워킹을 할 방법이 있는가?

 

개인과 개인의 연결, 큐레이션 도구를 통해 현재 제공하는 상품과 서비스 가치를 향상시킬 수 있는 방법은 무엇일까?

 

예) 나이키의 퓨얼밴드와 연결된 신발과 모바일 앱은( 운동량 측정하는 기시로 걸음, 소진한 칼로리수 앱) 더 이상 단순히 브랜드 이름으로만 연결된 개별 제품과 서비스가 아니다.

지속적으로 상호작용하면서 운동수행 능력과 운동 수칙, 건강 목표에 대한 정보와 조언을 통해 제공한다.

 

* 나이키의 라이벌인 언더 아머는 세계의 회사를 인수를 하고 세 곳의 플랫폼 사용자 수를 모두 합하면 1억 3000만 명을 자랑한다.

플랫폼 기업들은 제조업체는 없으며 대부분 플랫폼과 데이터에 관련된 기업들뿐이다.

더욱 중요한 건 사용자를 중심에 두고 있다는 것이다.

 

언더아머도 미래 산업이 플랫폼에 기반을 둘 것이라 내다보고 스스로 혁신을 위한 파괴자가 되기로 결정한 회사

기존 거대 회사들은 이러한 장벽을 극복해야만 플랫폼에 기반을 둔 생태계를 구축할 수 있다.

 

 

* 우리는 미래 플랫폼 세상에 대해  비전을 이 책에서 이야기 나눌 것이니 끝까지 함께해 주세요.*